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83届校友、中国纺织品进出口总公司副总裁李兰---压力与乐趣 作者:紫丁

 

 

一、初到中纺——经商加纺织是我所爱

2003年底,由中纺总公司下属的六家二级公司合并重组的新公司——中纺国际服装有限公司——入驻平安发展大厦并宣告正式成立,中纺总公司副总裁李兰任总裁。

李兰总裁的办公室视野开阔,东、北两个方向的落地窗勾勒出两幅截然不同、象征着两个时代的北京街景:东面是高耸如林的现代化大厦,西面则是古槐簇拥的四合院。它们恰好概括了李兰从一个普通的北京女孩,到一个国有大型企业副总裁的成长;也象征着她事业和思维从传统的计划经济向现代的市场经济的跨越;同时诠释着中纺国际服装借力世界强手创立民族品牌的战略追寻。

李兰,1971年初中毕业,后被推荐到北京外语学校学习西班牙语,三年后毕业被分配在东城区教育局从事西班牙语研究;1979年,她考取北京外贸学院分院外贸法语专业。上大学显然是她人生的一道重要分水岭。

在大学期间,她曾任团支部书记。入学时已经24岁。因“文革”的影响,她的同学中最年长的当时已经三十多岁。四年半的时光令她倍感珍惜,她除了学法语还选修了英语。毕业前选择就业方向时,辅导员建议她去中纺公司。她在接受英、法两种外语的翻译考试后被录用。经商加纺织,都是她满意的工作,李兰一下就爱上了中纺。

 

二、十年业务员——经商带给我乐趣

李兰性格外向,从小喜欢体育运动,小学时曾在北京景山少年宫接受过围棋训练,还参加过北京东城区体校乒乓球队,在中纺曾获乒乓球女子冠军。

体育带给她活力和不服输的韧劲。她发现自己最大的乐趣就是和外商进行短兵相接的谈判。她说:“当外商最终同意我们的价格和条件时,就是我最开心的时候。当业务员时,我一门心思就是把生意从零做到几百万。”

外贸体制改革后,中纺从过去以管理为主代替部分政府职能的公司转向独立的自负盈亏公司,这倒给李兰提供了更多的感受乐趣的机会。她说:“外贸谈判成功与否的标志就是既赚钱,又交朋友。早在1990年,我自己就备有一个大本子,上面详细记录着我经手的每笔业务的细节,包括换汇成本。我总要算一笔账,这笔业务到底赚了多少钱,哪些是配额因素,哪些是工厂成本,哪些是我自己通过努力争取来的。我的外商对手常说最难跟我谈判,因为我要赚钱。每到广交会,我也要先把自己关在房间里算一天账,然后报价。每次谈判的第一轮反馈对方肯定不同意我的报价,谈判经常要好几个回合,但我就是要赚钱!”当时,外贸公司还没有换汇成本指标的概念,赚钱的思想也还比较淡薄,人们从计划经济走来,较少市场核算的意识。

1991年她还是普通业务员时,由她牵头与几个同事做了一笔与利比亚间的针织布业务。利方同意了她提出的价格,但却另外提出一个要求:你们要负责我方加工厂的培训和服务,费用由利方出。李兰马上答应了这个条件。她想,只要我们的货能走出去,并保证今后定期拿到订单,应当答应他们的条件。货确实走了,但接着就是中方要对利比亚工厂进行指导。李兰硬着头皮,带着国内两家针织厂的厂长一起去了利比亚。到利比亚后,他们发现工厂不在首都,而在撒哈拉边上,条件十分艰苦。他们合住一个套间,用一个洗手间,最起码的生活用品,像卫生纸、盐都没有,他们每周只能吃到一盘鸡蛋,每天以一根长面包充饥。在这种条件下他们坚持了三个月。李兰是法语出身,英文不太好,两位厂长一句外语都不会,他们却要教会利比亚工人学裁剪。好在他们的服务好,加上中国产品在利比亚的口碑,这笔针织布业务合同得到了延续。

1993年,日本对中国棉毯的需求量很大,李兰时任纱布处副处长。当时,国内生产企业杀价很厉害,对中纺的谈判造成不利。日方公司很重视,连本部社长也出面了。为了控制日本公司不与其他企业做,李兰想了很多办法,并做了周密的安排,不让国内工厂甩掉中纺直接与日方接触,又让日方顺着中纺的路子走。最终中纺成功地拿到了订单。李兰回忆说:“我们当时就像在上演一出智斗,当日方借报价高,想与工厂直接合作,仅给我们一点手续费时,我们抓住机会,直攻对方弱点。并表示要撤出该项目回北京。日本人急了,频频鞠躬要留住我们。日方不得不承认中纺的优势,最后同意与中纺合作,还与我们合了影。就这样,一宗即将流产的买卖回到了我们手里。这也证明了,即使外贸放开了,中纺的位置也不是轻易能被取代的。”

1995年,李兰从中纺纱布公司调入针织公司担任总经理。她在全公司最早实行了全员核算制,也就是最早砸了大锅饭。她当时还不懂财务,但她要求公司编一个报表,统计每个业务员每笔业务的收购成本、直接费用和间接费用。她强调:我们做生意的目的就是赚钱,要讲效益。

每笔业务就是一场战争。但商业谈判的双方既是矛盾的对立体,也可以成为利益的共同体。李兰越来越体会到,商业谈判的最高境界其实是如何将竞争与合作更好地统一起来,要有这种长远的战略眼光。在具体到某一笔业务上需要策略,有时要欲擒故纵,要摸准对方需要我们的地方,要在竞争的基础上进行合作。她的最大乐趣就是享受那种既有竞争又有合作的谈判。

 

三、十年管理者——在压力中寻找乐趣

人才的成长有着纵与横两种轨迹,前者侧重于同一领域的深度,后者侧重于跨领域的宽度。李兰当年从西班牙语跨到法语,就是一种专业上的横向跨越,这使她多了一种文化视角和思维方式;现在,从经营跨向管理,又使她比做业务员时拥有了对公司全局发展更为广阔的视角。

视角越宽,她越是深刻感到管理一家大企业的不易。尤其是像中纺这样处于转型时期的传统国有外贸企业,停下来就意味着倒退。目前中纺在国资委所辖180多家大型企业中销售收入处于中间水平,如何做强做大就是一个压力。1999年至2001年,李兰在副总裁分工中分管财务。她得以从财务的视角理解公司的管理。她更深入地了解到公司所面临的发展和挑战。她享受到围棋的乐趣,一种从局部意识上升到全局观念的乐趣。

2001年,她与总公司决策层一起接受了确立战略规划的挑战。在这个战略规划的基础上,中纺确立了主业定位。作为分管成衣公司的李兰要考虑的是,如何实现本部的六家贸易子公司、七家服装生产企业,及六家海外企业在未来发展目标的架构上的配套发展。这个过程不仅仅是一个调整架构而且还是理清发展思路的过程和完成战略转型的过程。

她说:“中纺是一个学习型企业,起初我们中纺的成衣发展定位于‘提供全面服务的生产商’,也就是改变过去那种中间商的形象,强化生产加工能力;在实践中我们进一步发现在做生产商上我们有着先天不足,我们对生产环节的管理有很大局限性,我们应该发挥中纺的特长。为此,我们进一步修订战略,提出中纺服装公司的定位应该是‘提供增值服务的服装商’。在完善这个战略时我们考虑,在以出口为主业的基础上也要占领国内市场,因为13亿人口的市场,相当于好几个日本和欧洲。近年来,中纺开始进军内贸,引进法、德等国服装品牌,在北京、上海、成都、大连等城市的大商厦开设了专卖店。总之我们的服装业务要在国内外两个市场全面开花,同时向创立自己品牌的方向发展,我们的成衣销售额要实现2006年达到20亿人民币的目标,但大背景是纺织品配额的逐年减少。”此时李兰的关注点,更多地从微观转向宏观,她要求自己在知识和观念上永葆青春,她感受到学习的乐趣。

中纺服装国际的正式开业,作为总裁的李兰不准备搞大的庆典,但她又希望这一天能给每名员工留下深刻印象。这一天是静悄悄地来临的,当员工们走进崭新的办公室时,惊讶地发现,在他们的案头都放着一朵小花和一句祝福的话,每个人得到的祝语又各不相同。温馨弥漫着每个办公室乃至整个大厦,中纺服装国际的员工们体会到来自领导的鼓舞和同志间凝聚的力量,也享受到那种上下一心,共同为一个目标而奋斗的乐趣。

由于经营服装的缘故,李兰经常鼓励员工们穿得漂亮些,虽然她自己在穿着上并没有特别讲究,但却很得体。

大学毕业二十年来,李兰一步步突破着自己,她感悟着、发现着生活的和事业的乐趣,并把它传递给周围的人。

  

  作者介绍:丁激中,笔名紫丁,著有《李强传》(人民出版社2004年),《夺冠之l》(对外经济贸易大学出版社2002年),《他们从这里走向世界》(对外经济贸易大学出版社2006年)等书,副编审,北京市作家协会会员。